تهییه و تنظیم: اعظم کریمی
مدیریت رئیس مابانه
مدیریت رئیس مابانه، اصطلاح من برای روان شناسی کنترل بیرونی در محیط کار است. آسیب و صدمۀ ویژۀ مدیریت رئیس مابانه این است که همۀ کارکنان ، را از قرار دادن تصویر مدیران بالا دست در دنیای مطلوب خود باز می دارد و بدتر این که نوعی قانون جنگل بر سازمان حاکم می شود که در آن کسی به کسی اعتماد ندارد. بهایی که برای این بی اعتمادی و ترس غیر ضروری پرداخته می شود ، افت کیفیت و بالا رفتن هزینه هاست.
مدیریت رئیس مابی مدیریت پیچیده ای نیست. به طور کلی این نوع مدیریت چهار موُلفه دارد :
- در تمام سطوح ، رئیس وظایف و معیارهای انجام کار را تعیین و به ندرت با کارکنان مشورت می کند. رئیس اهل مذاکره و کنار آمدن نیست و کارکنان باید خود را با وظایفی که رئیس برایشان تعیین کرده تطبیق دهند ، در غیر این صورت باید با پیامدهای آن که شامل از دست دادن شغل می شود روبرو شوند ، ولی هر چه رئیس بیشتر رئیس مابانه رفتار کند ، کیفیت کار پایین می آید.
- رئیس به جای آنکه به کارکنانش عملاً نشان دهد چطور کار کنند ، به آنان دستور انجام کار را می دهد و به ندرت نظر کارکنان را در مورد چگونگی بهبود بخشیدن به کارشان جویا می شود.
- رئیس یا نمایندۀ وی کارها را بازدید و کارکنان را ارزیابی می کند و از آن جایی که خود کارکنان در این ارزیابی دخالتی ندارند بیش تر آنها فقط تا جایی کار می کنند که اموراتشان بگذرد و بازرسان چاره ای ندارند جز آنکه کار با کیفیت پایین را بپذیرند و این ترکیب، کیفیت را نابود می کند. علاوه بر این در محیط های رئیس ماب، کارکنانی که بیش از وظیفۀ خود کار می کنند از سوی همکارانشان طرد می شوند.
- هنگامی که کارکنان در برابر رئیس مقاومت می کنند، که تقریباً همیشه این رفتار اغلب کارکنان است و بدین وسیله کیفیت کار را پایین می آورند ، رئیس برای وادار کردن آنها به انجام کار مورد نظر خودش، به تهدید و تنبیه متوسل می شود؛ رئیس فکر می کند این رابطۀ خصمانه روش درستی است که باید وجود داشته باشد و همکاری و مساعدت با کارکنان را مخرب و نادرست می داند.
وقتی روان شناسی کنترل بیرونی را رها کنید و به تئوری انتخاب روی بیاورید ، تقریباً غیر ممکن است که با زیر دستانتان در تماس باشید ولی این فکر به ذهنتان خطور نکند که چقدر بهتر خواهد بود ، اگر همۀ ما بهتر با هم کنار بیاییم . اگر این ارتباطات رضایت بخش باشد ، احساس خوبی به ما دست می دهد و میل بیشتری داریم که روابطی بهتر از این که هست برقرار کنیم و این راهی است که ژن های ما دنبال می کنند .
مدیریت راهبری
نسبت مدیریت راهبری به مدیریت رئیس مابی برابر است با نسبت تئوری انتخاب به روان شناسی کنترل بیرونی. اگر چه تئوری انتخاب و مدیریت راهبری در ادارۀ افراد در همه جا موُثر و مفید است ولی به کار بستن آن در محل کار بسیار آسان تر از به کارگیری آن در مدرسه است، چرا که در محیط کار چیزی معادل تحمیل درس بسیار کم دیده می شود. چیزی که کار را نسبت به درس مشکل تر می کند این است که تقریباً تمام مشاغل به همکاری افراد بستگی دارد . در صورت عدم همکاری و مشارکت دیگران حتی اگر شما بخواهید حداکثر تلاش خود را انجام دهید باز هم ممکن است ناکام بمانید و به نتیجۀ مطلوب دست نیابید.
آنچه مدیریت رئیس مابی را این قدر تخریبگر می کند این است که به افراد تکیه می کند و آنها را در مقابل هم قرار می دهد . علت موفقیت مدیریت راهبرانه این است که بر ایجاد همکاری تکیه می کند و براین باور است که اگر با افراد خوش رفتاری کنید و خواسته هایشان را برایشان توضیح دهید ، می توانید اطمینان کنید کارشان را خوب انجام خواهند داد.
مدیریت راهبری نیز مانند مدیریت رئیس مابانه چهار موُلفه دارد:
- مدیران راهبر تمام کارکنان را به طور صادقانه و دائمی درگیر بحث کیفیت و هزینه های شرکت می کنند . کارکنان فقط شنوندۀ مباحث نیستند ، بلکه تشویق می شوند دربارۀ راه های بهبود کیفیت و کاهش هزینه ها پیشنهادهای خود را ارئه کنند.
- مدیر راهبر یا کسی که از سوی او منصوب می شود ، به طور عملی نشان می دهند انتظار دارند کارکنان چگونه کار کنند. او در حین این کار ، کارکنانش را تشویق می کند دربارۀ راه های بهبود کار پیشنهاد بدهند. بدین ترتیب مدیر راهبر احساس کنترل کارکنان بر کار خود را افزایش می دهد.
- با توجه به این که کارکنان بهتر از هر کس دیگری می دانند در کار آنها کیفیت بهتر به چه معنی است و چگونه با حداقل هزینه می توان این کیفیت را در کار خود احراز کنند ، مسئولیت بررسی کیفیت کار به خودشان واگذار می شود ، اما مدیر برایشان توضیح می دهد که همواره کیفیت مهم تر از هزینه است.
- مدیر راهبر از هر فرصتی برای آموختن این نکته استفاده می کند که عنصر اصلی کیفیت ، پیشرفت و بهبودی مداوم است . مدیران راهبر این نکته را به صراحت بیان می کنند که وظیفۀ اصلی آنها تسهیل بهبودی کیفیت از طریق تهیه و تدارک وسایل مورد نیاز، آموزش و فضایی دوستانه برای کارکنان است. وقتی سود شرکت به واسطۀ افزایش کیفیت بالا می رود، مدیریت راهبرانه به تدوین یک سیستم جبرانی می پردازد، که در آن سیستم ، کارکنان در بخشی از آنچه تلاش هایشان به ارمغان آورده سهیم شوند.
مهم ترین بحث در خصوص مدیریت راهبری در محیط کار، این است که هم بازده بیشتری دارد و هم به کیفیت بالاتری می انجامد و این دو باعث صرفه جویی در مصرف پول می شود ؛ پولی که مدیریت رئیس مابانه آن را به هدر می دهد. بین هزینۀ واقعی نیروی کار و مواد در شرکت های رقیب تفاوت چندانی وجود ندارد.
کارشکنی
کارشکنی چه در محدودۀ کار و شرکت باشد و چه با کسانی که شرکت با آن ها کار می کند ،از جمله مشتریان شرکت ، هزینه های نامحسوس و گزافی در پی دارد. هدف کارشکنان این است که در کمال احتیاط و در حالی که لذت می برند تا جایی پیش بروند که کار شرکت لنگ بماند.در بسیاری از شرکت ها با مدیریت رئیس مابانه به کارکنان گفته می شود از ابتکار خود در تصمیم گیری استفاده کنند ، که معمولاً فقط در حد حرف است ، اما هیچ کس تئوری انتخاب را نمی داند که توضیح دهد چرا گفتن این حرف به آنها مهم است. اگر کارکنان شرکت های رئیس مابانه در هر سطحی برای تسهیل امور از خود ابتکاراتی به خرج دهند، چنانچه کوچکترین اشکالی پیش آید ، به سرعت تنبیه می شوند و وقتی خبر در بین کارکنان پخش می شود ، تصمیم می گیرند کاری نکنند نه بگویند. آنها با خود می گویند بگذار خود رئیس مشکل را حل کند ، او پول می گیرد که کارکنان را راهنمایی کند. حال این که این دیدگاه و عمل ، به عملکرد و بازدهی شرکت لطمه می زند یا خیر ، دیگر مهم نیست.
برای اینکه مدیریت راهبرانه وارد محیط کار شود ، ما به تلاش زیادی احتیاج داریم ، یک گام بزرگ در مسیر ، مطرح کردن یک روان شناسی کاملاً جدید در محیط کار و برخورداری از مهارت به کارگیری آن در محیط کار است .
پرداخت خسارت به کارکنان
اگر چه با به کارگیری مدیریت راهبرانه ، اکثر مشکلات محیط کار کاهش می یابند ، اما کنار آمدن با درد ، ضعف یا مشکلات روان شناختی ناشی از مصدومیت های شغلی کمی پیچیده است. هر چه کارکنان و مدیران ، روابط بهتری داشته باشند ، این شکایت ها کمتر می شود و کمتر ادامه می یابد ؛ ولی روابط خوب ، درمان تمام مصدومیت ها نیست.
از بررسی عملکرد سالانه تا گفتگو در دایرۀ حل اختلاف
صرف نظر از این که یک مدیر چقدر تلاش می کند تا هنگام ارائۀ نتیجۀ ارزیابی سالیانۀ زیر دستانش راهبرانه عمل کند. در هر حال وقتی در حال ارزیابی دیگری است نقش یک مدیر رئیس ماب را بازی می کند ، اما این وظیفۀ سالانه که بسیاری از شرکت ها و سازمان های دولتی و غیر دولتی اعم از بزرگ و کوچک بر عهدۀ مدیران می گذارند می تواند تاُثیر مثبت کارهای دیگری که مدیر در طول سال انجام داده را خنثی کند . تمام کارکنان مثل بیشتر مدیران از این کار متنفرند. فقط مدیرانی که به کارکنان توجهی ندارند ممکن است این نوع ارزیابی ها را دوست داشته باشد، این نوع کارها به آنها احساس قدرت می دهد و برایشان خیلی مهم است ، چرا که انگیزۀ واقعی خود (قدرت طلبی) را پشت ادعای «می خواهم کمکت کنم» پنهان می کنند.
مدیر شرکتی که براساس مدیریت راهبرانه اداره می شود ، کارمندش را فرا می خواند و می گوید: «دوست دارم بگویی به نظر تو برای بهبود وضعیت شرکت ، چه کاری می توانی انجام دهی و به نظرت من چه کمکی می توانم در این زمینه به تو بکنم؟ نمی خواهیم نتیجۀ خیلی مهمی بگیریم ، بلکه می خواهیم با هم صادق و روراست باشیم و دربارۀ خواسته هایت و کمکی که از دست من ساخته است با هم حرف بزنیم. الان وقت حرف زدن دربارۀ این که دیگران چه کاری می توانند بکنند نیست ، در این خصوص در جلسات ماهانه می توانیم حرف بزنیم» بدیهی است وقتی این نوع جلسات مرسوم شود ، دیگر به این نوع مقدمه چینی های طولانی هم نیازی نیست.
منبع : گلاسر ،ویلیام ؛ صاحبی ، علی ؛ تئوری انتخاب (درآمدی بر روان شناسی امید) ، سایه سخن ، ۱۳۹۲.
سلام
ممنون از این متن…. من تئوری انتخاب رو خواندم واقعا کتاب خوبیه و خیلی مفید بود
این فصل محیط کار که خیلی جالب بود مخصوصا اینکه در شرکتی که کار میکنم متاسفانه دقیقا مصداق بارز مدیریت ریاست مأابانه است… البته بنظرم در خیلی از شرکتها این روش اجرا میشود
بامید روزی که مدیریت راهبری جایگزین گردد
سلام
خواندن این مطلب در ساعت ۶ صبح، نشان از کیفیت مورد قبول محتوا و موضوع است.
موفق و پیروز باشید